Dialogische Kommunikation im Unternehmen fördern

Zum Thema Dialog im Unternehmen arbeitet weichenstellen-GF Susanne Schwanzer mit Dr. Ulrike Meier zusammen, Expertin und Ausbilderin für den „Bohmschen Dialog“. Die ursprünglich von David Bohm entwickelte Kommunikationsform Dialog wurde am Massachusetts Institute of Technology als eigene Methode für die unternehmerische Praxis weiterentwickelt. Die besondere Bedeutung des Dialogs im Unternehmen beschreibt Dr. Meier folgendermaßen: „Gelingende Kommunikation ist Voraussetzung für gelingende Change Prozesse. Offene Kommunikation ist ein Grundbedürfnis nicht nur zwischen einzelnen Menschen – auch in Gruppen und Teams. Die Dialogische Kommunikation im Unternehmen fördern bedeutet, nach Bohm/MIT, nicht nur offene Kommunikation  im Sinne der Transparenz. Dialogische Kommunikation im Unternehmen fördern erstreckt sich noch auf weitere Merkmale, welche dialogische Kommunikation von verwandten Kommunikationsformen unterscheidet.“

Kommunikation, wie wir sie oft erfahren

„Das Bedürfnis nach offener Kommunikation haben die meisten Menschen. Schnell blockieren jedoch vorgegebene Strukturen, ungünstige Gewohnheiten, Missverständnisse oder Interessenkonflikte den konstruktiven Austausch. Die Folge davon sind ermüdende und hitzige Diskussionen, die uns schnell in eine „kommunikative Sackgasse“ treiben. So werden Lösungen effektiv verhindert statt dass sie vorangetrieben werden.“

Dialogische Kommunikation – Kommunikation, wie sie auch sein kann

„Hier setzt der Dialog nach David Bohm an, der am MIT insbesondere durch William Isaacs und sein Team weiterentwickelt wurde. Die besondere Kraft dialogischer Gespräche liegt nicht im besseren oder geschickteren Argumentieren, sondern in einer ganz spezifischen Kommunikationsqualität. Gezielte Impulse, Rahmungen und Spielregeln des Dialogs tragen dazu bei, Gespräche zu „öffnen“. Sie ermöglichen es, allen Stimmen unabhängig von Rolle oder Rang angemessen Raum zu geben. Dialog in diesem Verständnis kann als Kommunikation zweiter Ordnung verstanden werden, da dialogische Verfahren eine Verständigung auf einer neuen Ebene ermöglichen. Dies leitet Prozesse der Ko-Kreation und Transformation ein, um Veränderungsprozesse zu bahnen.“

Die immense Bedeutung des Zuhörens und der Resonanz

„Dialogische Kommunikation im Unternehmen fördern, das ist nicht gleichzusetzen mit dem, was wir als Aktives Zuhören praktizieren. Auch rituelle Formate mit und ohne Redezeitbegrenzung sind verwandt, aber nicht dasselbe. Dialogische Kommunikation im Unternehmen fördern geht über all das hinaus. Ein besonderes Augenmerk liegt darauf, die eigenen Resonanzen wahrzunehmen. Zuhören wird nicht als passiver Prozess verstanden, sondern als höchst aktiv. Während ich zuhöre, prozessiere und reagiere ich auf das, was ich höre und verstehe. Die völlige Gleichzeitigkeit des Sprechens und dessen, was bei der/dem Angesprochenen währenddessen geschieht, macht es in Wahrheit unmöglich, Sprechen und Zuhören als Handlungen zu beschreiben, die nacheinander passieren. Das sind sie bestenfalls für Beobachter*innen.“ „Die Resonanzen, die wir in uns bemerken, während wir zuhören, liefern uns wesentliche Informationen. Hier wurzelt und keimt oftmals genau jenes Verhalten, dass in Veränderungsprozessen im Unternehmen erst viel sichtbar und hörbar zeigt – z.B. in der Form von Verneinung der Notwendigkeit einer Veränderung oder als offener Widerstand der Betroffenen. Diese Resonanzen bei sich wahrzunehmen und zu artikulieren ist ein essenzielles Element dialogischer Kommunikation.“

Dialogische Kommunikation im Unternehmen fördern – Einsatzmöglichkeiten

Der Dialog nach  Bohn und seine Kern-Elemente ist in vielen bekannten Settings nahtlos einsetzbar. Besonders anschlussfähig ist die Methode an all jene Meeting-, Workshop- und Gesprächsformate die schon ein systemisch-konstruktivistisches Verständnis von Kommunikation zugrunde legen:

• Onboarding Gespräche, Mitarbeiter*innengespräche, Meetings zur Zieleplanung, Anlass bezogene Feedbackgespräche, Karenzausstiegs- und Wiedereinstiegsgespräche, Outplacement Gespräche
• Projekt Kick-offs, Projekt Jour fixes und Lessons learnt
• Sounding Boards, Zukunftskonferenzen, Open Spaces, Appreciative Inquiry-Workshops, Story Telling Workshops
• Jahresklausuren, Team Meetings, Transition Workshops, Townhall Meetings mit Fragemöglichkeiten
• Team und Gruppen Coachings, Solution Circles

Je nachdem, ob es im konkreten Veränderungsprozess gerade darum geht, etwas gemeinsam auszuhandeln und zu entscheiden – oder zu vermitteln und besser zu verstehen. Oder ob es darum geht, erst Richtungen und Vorgehensweisen zu entwickeln – die Formate geben unterschiedliche Rahmen, Ablauf und Gesprächsregeln vor. Ulrike Meier arbeitet als zertifizierte Dialogprozessbegleiterin und Mitglied des Extended Board des European Network for Dialogue Facilitation seit 2018 mit weichenstellen-GF Susanne Schwanzer zusammen. Gemeinsam setzen sie in Change Management und Organisationsentwicklung, in der Moderation und im Coaching die Methode Dialog ein, ergänzend und zusätzlich zu allen oben genannten und weiteren Formaten. Susanne Schwanzer und ihre KooperationspartnerInnen haben etliche Jahre Erfahrung damit, den innerbetrieblichen Dialog in Change Management-Projekten und in der Organisationsentwicklung zu fördern. Für innerbetrieblichen Wissenstransfer hat weichenstellen Peercoaching wie auch andere Peer Learning und Mentoring-Formate oder Generationentandems unternehmensintern konzipiert und begleitet. Näheres erfahren Sie bei einem persönlichen Erstgespräch.